Dijital Dönüşümde İnsan Faktörü

Dijital Dönüşümde İnsan Faktörü:

PLM Sistemlerine Karşı Psikolojik Direnç ve Çözüm Yolları

Giriş

Yapay zekâ, Endüstri 4.0 gibi ifadelerin konuşulduğu bu yıllarda birçok firma, sürdürülebilir üretime katkı sağlaması amacıyla dijital dönüşüme giderek daha fazla önem vermektedir. Bu vizyon ile büyük bütçeler ayırıp maddi ve manevi ciddi yatırımlar yapmaktadır. Bunlardan bir tanesi de PLM sistemleridir. Yine birçok firma PLM sistemlerine yaptıkları bu yatırımların karşılığını tam anlamıyla maalesef alamamaktadır. Bu durumda da firmalar, sağlayıcı firmalardan daha fazla lisans ve daha kapsamlı programlar talep etmektedirler. Firmalardaki birçok yönetici ve mühendis, milyon dolarlık kapsamlı yazılım lisanslarının tek başına sihirli bir değnek olacağını düşünse de denklemin en kritik ve genellikle göz ardı edilen faktörü olan organizasyon kültürü ve çalışan alışkanlıkları genellikle unutulmaktadır. Çalışanlar devreye alınan uygulamaları, lisansları maalesef benimseyememekte ve süregelen işlerinde kullanmamaktadırlar. Bu kullanım alışkanlığının değiştirilememesi de dijital dönüşümdeki darboğazı oluşturmaktadır. Çünkü alışkanlıklar, yeniliğe karşı direnci ve ön yargıyı beraberinde getirmektedir. Albert Einstein'ın dediği gibi; “Atomu parçalamak, ön yargıları yıkmaktan daha kolaydır.”. Bugün, dijital dönüşümün amiral gemisi olan PLM sistemlerinin önündeki en büyük engel de yazılımsal eksiklikler değil, işte bu ön yargılardır. Bu ön yargıların sebebi birçok olgu ile açıklanabilir. Bu çalışmada bu olgulardan “Mevcut Durum Yanılgısı”, “Teknoloji Kabul Modeli” ve “Şeffaflık Paradoksu” üzerine durulmuş ve çözüm önerileri sunulmuştur.

Mevcut Durum Yanılgısı (Status Quo Bias)

Endüstrideki yeni olan şeye direnç, literatürde Samuelson ve Zeckhauser (1988) tarafından ortaya atılan “Mevcut Durum Yanılgısı” (Status Quo Bias) teorisiyle açıklanabilmektedir. Bu teoriye göre çalışanlar, mevcut iş yapış yöntemlerini koruma eğilimindedirler çünkü değişim, belirsizlik ve psikolojik etkiler içermektedir. Örneğin, bir tasarım mühendisinin Windchill gibi entegre bir PLM altyapısı yerine yıllardır kullandığı, ancak hataya açık Excel tablolarında ısrar etmesi, mantıklı bir tercih değil, "batık maliyet" (sunk cost) psikolojisinin bir ürünüdür. Çalışan, eski sisteme harcadığı zamanı, emeği ve oluşturduğu düzeni boşa gitmiş bir yatırım olarak görmekten korkar. Ayrıca, "Kayıptan Kaçınma" (Loss Aversion) psikolojisi ile de insanlar PLM sisteminin getireceği uzun vadeli verimlilik kazancındansa, geçiş sürecinde kaybedecekleri zamana ve konfor alanına odaklanırlar. PLM sistemleri disiplin ister. Excel üzerinden takip, klasörleme ile depolama hata yapmaya daha müsaittir, esnektir. Çalışanlar, PLM sistemlerine geçildiğinde o esnekliği kaybedeceklerini düşünürler. Yıllardır kendi oluşturduğu Excel tablolarında, klasörlerde mutlak söz sahibi olan bir çalışan, kuralları katı bir PLM sistemine girdiğinde kendini kısıtlanmış hissedecektir. Godefroid ve arkadaşları’nın (2023) yaptığı çalışmada vurguladığı gibi, "Dilimizdeki en tehlikeli cümle, 'Biz bunu hep böyle yaptık' cümlesidir" sözü, bugün dijital dönüşüm projelerinin başarısızlığının ardındaki temel psikolojik engellerden bir tanesini özetlemektedir.

Teknoloji Kabul Modeli (Technology Acceptance Model)

Çalışanların PLM gibi karmaşık sistemlere karşı gösterdikleri direnç, literatürde sıkça kabul gören “Teknoloji Kabul Modeli” (Technology Acceptance Model) ile de yorumlanabilmektedir. Davis (1989) tarafından ortaya atılan bu teoriye göre, bir çalışanın Windchill gibi bir sistemi kullanma niyeti, iki temel algı tarafından şekillenir. Bunlar algılanan fayda ve algılanan kullanım kolaylığıdır. Eğer çalışan, sistemin performansını artıracağına inanmıyorsa veya sistemi kullanmanın zihinsel olarak çok fazla çaba gerektireceğini düşünüyorsa, teknolojiye karşı bir direnç oluşmaktadır. Çalışan sistemin işini kolaylaştıracağına inanmazsa, o sistemi sabote etme eğilimi de gösterebilmektedir. Bazen PLM arayüzleri karmaşık olabilmektedir. Bu kullanımı zor algısı uyandırabilir. Sistemin çıktısının kısa vadede görülmemesi veya algılanamaması durumunda da “bu benim işimi hızlandırmıyor, sadece bana ekstra iş çıkartıyor” denilen faydasızlık algısı uyandırabilmektedir. Marikyan ve Papagiannidis’in (2025) belirttiği gibi, bir teknolojinin başarısı sadece sahip olduğu teknik özelliklere değil aynı zamanda bu özelliklerin kullanıcının kafasında nasıl bir karşılık bulduğuna bağlıdır. Yani sistem tasarımı gibi dış faktörler ancak bu zihinsel süreçleri olumlu etkilediği sürece davranışsal bir kabule dönüşebilir. Dolayısıyla, organizasyonel direnç sadece istememek değil, sistemin fayda ve kolaylık vaadinin çalışan tarafından özümsenememesi, içselleştirilememesi sorunudur.

Şeffaflık Paradoksu (The Transparency Paradox)

PLM sistemlerine karşı gösterilen direncin bir diğer güçlü psikolojik boyutu, çalışanların üzerinde hissettiği gözetim baskısıdır. Klasörlerde dosyalama veya kişisel excel tabloları gibi geleneksel yöntemlerde çalışanlar, deneme yanılma süreçlerini veya küçük hatalarını saklayabilirken; PLM sistemleri, yapılan her değişikliği, her revizyonu ve her hatayı kayıt altına aldığı için mutlak bir şeffaflık ortamı oluşturur. Çalışanlar her an izlenmiyor olsalar bile, izlenebilme ihtimalini düşünmeleri davranışlarını baskılar. Bu durum, Bernstein (2012) tarafından 'Şeffaflık Paradoksu' (The Transparency Paradox) olarak tanımlanmıştır. Bernstein’e göre, aşırı şeffaflık ve izlenebilirlik, çalışanların yenilikçi riskler almasını engeller ve onları hata yapmamaya odaklı, savunmacı bir çalışma düzenine iter. Dolayısıyla, PLM sistemlerinin vaat ettiği tam izlenebilirlik özelliği, güven kültürüyle desteklenmediği taktirde, çalışanlar için bir verimlilik aracından ziyade bir dijital kelepçeye dönüşebilmektedir. Yani kısaca geleneksel yöntemlerde hatalar örtbas edilebilirken, PLM sistemlerinde her şey kayıt altındadır. Bu da çalışan üzerinde izlenme baskısı yaratabilmektedir.

Çözüm Önerileri

PLM sistemlerine karşı gelişen bu psikolojik dirençleri kırmak için teknik eğitimlerin yanı sıra davranışsal ve yönetimsel stratejileri bir araya getiren bütüncül bir yaklaşım şarttır. Godefroid ve arkadaşları (2023), bu direnci aşabilmek için zihinsel yanılgıları yönetmeyi ve mantıklı karar almayı desteklemeyi önermektedir. İlk aşamada çalışanların kontrol kaybı korkusunu hafifletmek için PLM sistemlerine geçişin radikal bir değişim değil, mevcut yetkinliklerin üzerine inşa edilen bir evrim olduğu anlatılmalıdır. Bu süreçte başarı hikayeleri paylaşılmalı ve organizasyon içindeki dijital dönüşüm elçileri sürece dahil edilerek güçlü bir sosyal kanıt sunulmalıdır. Samuelson ve Zeckhauser’in (1988) ifade ettiği mantıklı olmayan bağlılığı kırmak için eski yöntemlere harcanan emeğin yeni sistemde nasıl değer kazanacağı somut verilerle gösterilmelidir. Çalışanların kendilerini yeni süreci kullanırken hayal etmelerini sağlayacak zihinsel canlandırma teknikleri uygulanmalıdır. PLM sistemlerinin kullanımının iş sonuçlarını nasıl iyileştirdiği gözle görülür verilerle kanıtlanmalıdır. Sistemin çalışanın günlük görevleri ile nasıl örtüştüğü ve doğrudan katkısı gösterilmelidir. Kullanım kolaylığı algısını artırmak için bilgisayar bilgisi yeterliliğini geliştirecek destekler sağlanmalıdır. Firma içerisindeki yöneticiler, kıdemli mühendisler gibi liderler ile birlikte hareket edilmeli, tüm çalışanlara örnek oluşturulmalıdır.

Tüm bu süreçlerin başarısı, şeffaflık paradoksu teorisiyle açıklanan dijital gözetim baskısının aşılmasına da bağlıdır. Bernstein'ın (2012) önerdiği gibi, şeffaflık ile mahremiyet arasında stratejik bir denge kurulmalı ve çalışanlara çalışmalarını hemen resmiyete dökmeden önce taslak veya devam eden çalışma statüsünde tutabilecekleri özel alanları tanınmalıdır. Yöneticiler, PLM sistemlerini bir denetim aracı olarak değil, verimliliği artıran bir araç olarak görmelidir. Hataların bir suç olarak görülmesi yerine geliştirme sürecinin doğal bir parçası olarak görüldüğü güven kültürü oluşturulmalıdır. Bu sayede çalışanlar, sistemin kendilerini ifşa etmek için değil, işlerini korumak ve kurumsal hafızayı güçlendirmek için var olduğuna ikna olacaklardır.

Sonuç

Dijital dönüşüm yolculuğunda PLM sistemleri firmalar için teknolojik bir sıçrama tahtası olarak görülse de bu çalışmada ele alındığı üzere Mevcut Durum Yanılgısı, Teknoloji Kabul Modeli ve Şeffaflık Paradoksu gibi psikolojik bariyerler bu yatırımların önündeki en büyük engelleri oluşturmaktadır. Firmaların düştüğü en büyük hata, insan faktörünü denklemin dışına iterek sadece yazılım kabiliyetlerine odaklanmaktır. Bu durumu şuna benzetebiliriz: En gelişmiş silahları üretiyorsunuz ama onları savaşta kullanacak, o sisteme inanan askerleriniz yok. O savaşı kazanabilir misiniz? Teknolojinin kalitesi kadar, onu kullananın sisteme adaptasyonu ve motivasyonu da başarının anahtarıdır.

Dijital dönüşüm, bir sunucuya yazılım kurmak değil, bir kurumun iş yapış kültürünü ve zihniyetini yeniden inşa etmektir. Çalışanı ikna edemeyen bir sistem, ne kadar gelişmiş olursa olsun atıl kalmaya mahkumdur.

Referanslar

Bernstein, E. S. (2012). The transparency paradox: A role for privacy in organizational learning and operational control. Administrative Science Quarterly, 57(2), 181-216.

Davis, F. D. (1989). Perceived usefulness, perceived ease of use, and user acceptance of information technology. MIS quarterly, 319-340.

Godefroid, M. E., Plattfaut, R., & Niehaves, B. (2025). How to measure the status quo bias? A review of current literature. Management Review Quarterly, 73(4), 1667-1711.

Marikyan, D., & Papagiannidis, S. (2025). Technology acceptance model: A review. In S. Papagiannidis (Ed.), TheoryHub Book. Newcastle University.

Samuelson, W., & Zeckhauser, R. (1988). Status quo bias in decision making. Journal of risk and uncertainty, 1(1), 7-59.